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公司董事长王克祥在公司2017年工作会议上的讲话(摘要)

添加时间:2017/3/9    新闻来源:本站    

一、保持战略定力,引领公司快速发展

公司将按照集团战略部署,继续创新转型、升级管理、加速发展,不断提高施工能力、创优能力和盈利能力,将公司定位于做好区县城市的综合服务商、新型城镇化、新型工业化和美丽乡村的建设者。力争在十三五末,将公司打造成省内前列、国内知名、全新的施工建设与投融资一体的国有或国有控股的企业或企业集团,全力构建公司发展新格局。

(一)立足行业,找准定位。构建专业品牌,在细分领域做大市场,在聚焦主业的基础上不断塑造专业能力,打造专业品牌,建立细分领域的产业链优势,建立竞争壁垒,要重点向市政和水利专业方向发展。

(二)创新驱动,做出差异化。新常态下,中国建筑业真正进入了存量竞争时代,普涨时代完全结束,市场蛋糕重新切割是市场竞争的主流。市场竞争特点已经从关系竞争力时代向能力竞争力时代过渡,经营哲学竞争力、战略竞争力、品牌竞争力已最为重要。要做好这一切,解决当前企业长期同质化严重的问题,我们要创新驱动,做出差异化战略。

(三)聚焦优势市场,产业链向上下延伸。通过创新创造出新的客户价值,将老市场做出新价值。通过向产业链上下的延伸带来新的业务、收入和利润,努力实现由施工总承包向工程总承包、由低端经济向高端经济转变。

 二、把握政策走向,抢抓市场机遇

2017年,经济形势仍然复杂,但大势转稳,各级政府换届后大干一场,提供了难得的市场机遇,公司上下要准确把握政策的走向,抢抓“一促三新”,强化机遇意识,顺势而为。即在大环境无法改变的情况下,加大对行业的研究与洞察,适应趋势、把准动向、集中优势、寻求突破。

 (一)三大战略部署促转型在国家“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大战略部署拉动下,基础设施建设正如火如荼地开展,地下综合管廊建设、PPP项目、海绵城市、黑臭水体治理等在近一段时间已会成为行业热点,高达万亿元的建设投资大幕已经徐徐拉开,我们要抓住机遇,优化发展方式、推动商业模式升级,实现从竞争激烈的施工领域向投资、规划、设计、建造、运营、服务等纵向一体化方向发展。

(二)2020年脱贫战略新机遇党的十八大以来,中央把扶贫开发工作摆在更加突出的位置,实施精准扶贫,要求到2020年在我国现行标准下的农村贫困人口实现脱贫。我们要紧抓贫困地区新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化和国家重大区域发展战略,做好扶贫项目的基础设施建设工作,包括有财政扶贫资金或相关涉农资金和社会帮扶资金投入的光伏、水电设施项目,做好旅游基础设施提升工程、易地扶贫搬迁及配套等工程。

(三)新型城镇化及美丽乡村的战略新发展快速发展的新型城镇化,正在成为中国经济增长和社会发展的强大引擎,新型城镇化的推进对促进绿色建筑、建筑工业化的发展起到积极作用,我们或将再次迎来发展的新机遇。要把城镇化建设作为创新驱动、转型发展的契机,努力推动区域结构调整,通过政企合作等形式,逐步形成“区域合作、资源共享”的区域经营体制和属地化管理机制,以实现优质资源向新的城市群的集聚,不断拓展城镇化带来的新市场,完成和完善企业区域经营的布局。

(四)振兴实体经济带来新布局实体经济是强国之本、富民之基。近几年,金融业等虚拟经济膨胀,房地产行业的过量投资,导致实体经济虚化显现。对经济下行给实体经济带来的影响,中央政治局会议明确提出要振兴实体经济。面对这一政策,我们要明确中央传达出的信号,把握机遇,瞄准工业建筑施工总承包市场,提前布局。

  三、做好供给侧改革,创新经营模式

坚持从市场出发,结合公司的实际情况,做好结构的调整和优化,符合供给侧改革的最根本要求。要对市场经营模式进行创新,在传统市场经营模式的基础上,不断探索有利于公司经营发展的好方法、新思路,加大与央企、政府、投资机构、重点行业的战略合作,采取与政府平台公司捆绑经营,加强与设计公司、咨询公司等的合作,主要承接EPC、EPC+F、PPP等项目,从而推动经营规模的大突破

(一)全过程经营出管理项目的经营要从源头抓起,获取优质项目信息,提早介入项目,力争从项目立项、规划、设计、采购到施工、运行进行全过程策划经营,促使项目早日落地,争取将项目做成平台,将平台做成市场。

(二)菜单式经营出效益根据客户的需求利用自身优势,提前选择合适的项目设计、运营公司、银行、基金公司等合作,对设计、运营、融资额度、年限等形成若干不同菜单,并按照一定原则进行组合。根据不同的客户群制定不同的菜单,也可以供客户自由选择,从而总体上提高经营的工作效率管理水平。

(三)热点地区经营促发展围绕国家西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先等战略,加强与政府和企业的对接,搭建合作新平台,围绕推进与各级政府及大型企业合作协议的落实,继续深化合作领域,实施内部协同战略,在有条件的地区设置窗口,推动各方的优势互补、合作共赢。

(四)实体经济经营促转向基础设施领域内的投资不可能无限制地投入,大规模的基础设施建设投资,将在未来三年左右的时间内完成,乐观讲最多五年,而目前我们施工企业产能过剩导致的竞争是愈演愈烈,特别是在PPP市场上,主要就是几家大型央企、国企在竞争,我们要逐步做好转向的准备,将一部分工作重点放在实体经济的建设上。

(五)本土地区经营促品牌2016年,我们的主要项目已逐步省外转向省内转移,但重点还在湘西地区,我们作为长沙的本土企业,要充分发挥本土企业的优势,经营工作将重点放在长株潭,特别是长沙地区,要充分发挥本土经营的连锁效应。

  四、推进改革改制,激发企业活力

(一)积极推进与中兴公司分离2017年要在与中兴的分离工作上统一思想,加强组织,努力推进实施此项工作。

 (二)逐步注实注册资本金公司2016年底已经将注册资本由1.2亿元增加至3亿元,2017年上半年,我们要逐步要将资本金注实,以便公司解决难融资、投标难、项目落地难的问题。

(三)在三级公司试点小额股权投资针对有些区域要求在当地与政府的平台公司合作成立子公司的情况,根据国企混改的要求,可以率先进行试点,在子公司试点小股权投资;针对PPP项目的SPV公司,公司也可以进行投资;现有的子公司也可以进行混合所有制改造,完善治理、强化激励、提高效率;收购或控股关联专业公司,力争在十三五末主业收益与他项收益平分秋色。

(四)转变模式强化融资创新管理2017年可以采取和银行以及大的基金公司合作,设立产业基金来弥补银行贷款的不足,拓展融资渠道,更快的实现企业的战略目标。同时,在项目管控中,可以实现由过去以靠现场管理和施工赚钱为主转向以靠资本赚钱为主,也就是转向融投资带动总承包的模式,由过去的“产业”转向“产融结合”。

(五)扶持分公司做实做大做强要将所属分公司进行调整、整合,要加大对分公司的扶持力度,给予各项政策支持,突出专业化能力和各自优势,强化管理,解决内部力量分散、资源分散、资源投入重复、监管力量不足、管理链条复杂、管理成本较大、管理效率不高的问题,使公司的运转更加高效、顺畅。

  五、优化管理体系,增强管控能力

(一)补短板,优化体系建设,升级管理。一是要加强制度建设,促进规范化管理。要逐步建立、健全和完善各项规章制度,切实做到以制度管人、管事、管权,把权力关进制度的笼子里,加强内部管理监督和整顿规范工作,实现管理有章可循、有据可依二是要打造自营团队,加强人才队伍建设。随着建筑体系的逐步健全、118号文的实施、营改增及四库一平台等政策的出台,公司将逐步发展为以自营为主、股份制合作为辅的经营方式;要培养复合高素质的项目管理人才,打造优秀的项目团队,组建直管项目公司三是要优化管理体系,用人才支撑作保障。要不断创新完善选才、育才、用才、留才的有效机制,建立充满活力的用人机制,实施竞聘上岗,末位淘汰,真正做到“让有用的人进来,没用的人出去,干得好的人上去,上的去的人干好,引进来的留住,留得住的用好”,要给干事的人有平台,并用绩效考核导向留住人才四是弘扬工匠精神,创优促企业品牌建设。根据公司创优计划要求,谋划好公司的各项创优工作;加强公司企业文化建设,树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

(二)降成本,规范管理,提升效益。一是要坚决执行集团二三四五六规定,进一步规范项目管理。今后没有个人承包的项目,全面推进项目管理模式的转型升级;二是要做好资金归集,提高资金使用率。将公司所有银行账户全部纳入资金体系,实施资金的集中管理,确保资金的安全,提高资金的使用率,积极争取金融系统和建设单位的支持,妥善解决阻碍资金池运作的障碍三是项目要设立商务成控经理,成本全过程管控公司要组建成控中心,建立健全成本管理的各项组织与机制,建立完善的成本管理组织体系,制定成本管理制度、规则、标准等,对工程项目成本管理进行组织、指导和监督,为项目提供技术、信息、资源等方面的支持和服务,加强工程项目成本风险预测及监控,并采取应对措施;四是要设立直管项目公司,公司要加强对目标项目、股份制项目的管控,提升效益;五是要制定好新的资金政策,提升对项目的资金支持,降低融资成本。

(三)增强过程控制能力,保障健康发展。一是要强化税务筹划,规避增值税风险。加强对税务知识的培训学习,建立科学有效的税收管理体系和流程,加强对增值税发票的管理,严控虚开增值税发票的风险二是要开展效能监察监督,审计全过程跟踪。完善效能监察制度,加强监督检查,减少管理漏洞;三是强化内部审计,提升内部审计的层次。积极推动合规性审计为主向效益审计、管理审计和风险导向审计为主转变,有效提升审计成果的价值,扩大审计成果的运用范围,保证审计职能高效发挥。

(四)提升信息化管理和新技术应用能力。一是在公司范围内大力推广网络办公系统的运用,运用先进的管理手段和管理技术,实现办公无纸化、智能化、高效化;二是要研究建立风险管理信息平台,提高企业风险管控能力。要加强网络平台的建设,尽快完成财务管理、档案管理等多平台的融合,做到降本增效。三是建立并完善电子商务系统,或利用第三方电子商务系统,开展物资设备采购和劳务分包,降低成本。四是开展BIM与物联网、云计算等技术在施工过程中的集成应用研究,建立施工现场管理信息系统,创新施工管理模式和手段。五是加大信息化建设的投入力度,由总经理挂帅,推动企业管理出效。六是要建立数据库,建立材料供应、劳务分包、专业分包、供应商长名单库等,有力识别和选择。

   六、加强党的领导,引领企业科学发展

  (一)坚持发挥党组织领导核心和政治核心作用。

  (二)坚持以企业生产经营改革发展的成果检验党组织工作和战斗力。

  (三)坚持党管干部、党管人才的原则不改变。

  (四)坚持确保党组织和党的工作全覆盖。



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